Mit schlanker Struktur und konsequenter Vertriebsarbeit zurück auf die Erfolgsschiene

Die Ausgangslage

Als Spezialist für das Bewegen, Transportieren und Lagern schwerer Güter erwirtschaftet das traditionsreiche Familienunternehmen Vollert mit 300 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von rund 90 Millionen Euro. In der Region um den Stammsitz Weinsberg genießt das Unternehmen ebenso wie bei Kunden in aller Welt eine hohe Reputation. Ausgelöst durch eine nicht geregelte Nachfolge geriet der Hersteller in schwieriges Fahrwasser. Verstärkt wurden die negativen Faktoren durch eine starre funktionale Organisation, Produktivitätsdefizite und eine veraltete ERP-Umgebung.

Das Vorgehen 

bachert&partner erstellte zusammen mit der neuen Geschäftsführung ein umfassendes Restrukturieungskonzept. Kernpunkte des Konzeptes waren die Konzentration auf vier Geschäftsbereiche, der Ausstieg aus einem defizitären Geschäftsfeld und der Umbau der Organisation in Business Units. Jede Unit erhielt eine konsequente kundenorietierte Struktur und Ausrichtung, die individuell auf spezifische Marktanforderungen reagieren kann. Durch die Neubesetzung der Business Unit-Leitung wurde eine unternehmerisch denkende zweite Führungsebene geschaffen. Die Umsetzung der Maßnahmen wurde interimistisch durch einen externen kaufmännischen Geschäftsführer unterstützt - das bestehende Management konnte sich somit auf die Unternehmensentwicklung und das operative Geschäft fokussieren.

Mit dem Aufbau eines schlagkräftigen Umsetzungscontrollings wurde die Grundlage für ein transparentes Monitoring der Prozesse geschaffen. Zum Erfolg des Konzeptes führte die stringente Umsetzung der klar nahvollziehbaren Maßnahmen gemeinsam mit dem Auftraggeber.

Die Maßnahmen im Überblick

• Konzentration auf vier werthaltige Geschäftsfelder, strategischer Ausstieg aus einem wesentlichen Geschäftsfeld trotz damit einhergehender Umsatzverluste
• Implementierung von Business Units durch die klare Trennung der Kernkompetenzbereiche Betonfertigteile, Intralogistik und Rangiertechnik
• Aufbau einer neuen Business Unit, in der die Serviceangebote gebündelt werden
• Einführung einer Profit- bzw. Cost Center-Struktur inklusive Verrechnungen
• Teilweise Outsourcing der mechanischen Bearbeitung
• Durchführung eines Standardisierungsprojektes und wertanalytische Optimierung von Kernbaugruppen
• Optimierung der Büroorganisation / Einführung eines neuen ERP-Systems
• Umsetzung projektspezifischer Sofortmaßnahmen, u. a. die Intensivierung des Claim Managements und des Debitorenmanagements